¿Qué es el Workplace coaching? Una mirada desde la experiencia y la evidencia científica.
1 junio, 2026La calidad también se construye en las conversaciones.
Liderazgo, confianza y cultura: el lado humano de la mejora continua en la educación superior
Hace algunas semanas recibí una invitación de Higher Excellence para escribir este artículo. Mi primera reacción fue abordar un tema que me apasiona: el liderazgo, el coaching y el poder de las conversaciones dentro de las organizaciones. Comencé a escribir sobre cómo las conversaciones conscientes pueden contribuir a fortalecer la calidad y los procesos de mejora continua en la educación superior. Sin embargo, mientras avanzaba en esa reflexión, me di cuenta de que necesitaba hacer una pausa. Necesitaba escuchar a personas que trabajan a diario en esos espacios. Así, dejé por un momento el computador y salí a conversar. Busqué a académicos de distintas instituciones de educación superior y les hice tres preguntas muy simples: ¿Cuál consideran que es hoy el principal desafío para movilizar procesos de mejora continua? ¿Qué factores humanos facilitan o dificultan que esas iniciativas se sostengan en el tiempo? Y, si pudieran fortalecer un solo aspecto de la cultura de su institución para favorecer la calidad, ¿cuál sería y por qué? Pensé que encontraría respuestas centradas en procesos, indicadores, sistemas de acreditación, normativa o gestión. De hecho, imaginé que las conversaciones me llevarían por ese camino y que, a partir de ahí, podría introducir una idea que hace tiempo me acompaña: que la calidad también se construye en las conversaciones. Pero ocurrió algo que no esperaba. No tuve que introducir esa idea. Fueron ellos quienes la pusieron sobre la mesa.
Sin haberse puesto de acuerdo, académicos comenzaron a repetir, una y otra vez, las mismas palabras: liderazgo, confianza, colaboración, espacios de encuentro, escucha, aprendizaje y conversaciones. Recuerdo haber sonreído mientras escuchaba. Mi primera reacción fue pensar: ¡Aquí está! No porque hubiera encontrado la respuesta que estaba buscando, sino porque comprendí que aquello que intuía no era solo una reflexión personal. Estaba emergiendo de manera espontánea desde la experiencia de quienes viven día a día los procesos de mejora continua en la educación superior. Fue entonces cuando confirmé que, quizás, el gran desafío de la calidad no está únicamente en diseñar mejores procesos. Está también en construir culturas donde las personas quieran sostenerlos. Y de este proceso o experiencia me vienen algunas ideas que quiero compartir con ustedes.
La primera reflexión surge de lo que podríamos llamar la paradoja de la mejora continua. Las instituciones de educación superior han avanzado significativamente en el desarrollo de sistemas de aseguramiento de la calidad. Hoy existen procesos más robustos, mecanismos de evaluación más rigurosos e información que permite tomar mejores decisiones. Sin embargo, quienes participan cotidianamente de estos procesos describen una realidad que merece ser observada. Hablan de docentes que trabajan de manera aislada. De equipos que solo se reúnen para cumplir con exigencias administrativas. De liderazgos centrados en supervisar tareas, pero con poco tiempo para acompañar a las personas. De espacios donde el reporte reemplaza a la conversación y donde el cumplimiento termina ocupando el lugar del aprendizaje. Esta realidad no cuestiona la importancia de los sistemas de calidad. Al contrario, nos invita a preguntarnos qué condiciones humanas necesitan esos sistemas para producir cambios aún más sostenibles.
Cuando la calidad deja de sentirse propia.
Una de las ideas que más se repitió en las conversaciones fue que la mejora continua suele vivirse como una exigencia externa y no como una convicción compartida. Y esa diferencia es fundamental. Cuando las personas perciben la calidad únicamente como una obligación administrativa, el foco se traslada al cumplimiento. Y este no es un fenómeno exclusivo de la educación superior. Es una dinámica que se repite con frecuencia en distintos tipos de organizaciones: cuando un proceso pierde su propósito y se vive solo como una exigencia, las personas tienden a cumplir con lo solicitado, pero no necesariamente a comprometerse con el sentido que lo inspira. Pero cuando comprenden que mejorar significa ofrecer una mejor experiencia de aprendizaje a los estudiantes y aportar de manera más significativa a la sociedad, los procesos adquieren un propósito completamente distinto. La calidad deja de ser una tarea para transformarse en una responsabilidad colectiva.
El liderazgo que moviliza.
Otro aspecto que apareció de manera consistente fue el papel del liderazgo. No porque falten líderes comprometidos, sino porque muchas veces el ejercicio del liderazgo queda absorbido por las múltiples demandas administrativas que caracterizan la gestión de instituciones de educación superior. La escucha me invita a entender que las personas, los equipos valoran profundamente a quienes generan espacios para conversar, escuchar, reflexionar y aprender juntos. Y esto es muy interesante de observar y de accionar porque las conversaciones permiten algo que ningún indicador puede mostrar por sí solo: comprender lo que ocurre detrás de los resultados. Son esos espacios los que favorecen la confianza, fortalecen la colaboración y permiten abordar las dificultades antes de que se transformen en problemas mayores. Y soy una convencida de que este valor se transfiere a la cultura estudiantil.
El valor de encontrarnos.
Una de las reflexiones que más me impactó positivamente fue la importancia que las personas otorgan al encuentro, y ahí existe algo que necesitamos remirar, la sensación de soledad que describieron algunos docentes. Señalaron que comparten asignaturas, desafíos e incluso estudiantes, pero cuentan con muy pocas oportunidades para encontrarse, intercambiar experiencias o construir aprendizajes en conjunto. Paradójicamente, hablamos de comunidades académicas, pero muchas veces trabajamos como profesionales aislados. Quizás uno de los mayores desafíos de la educación superior no sea crear más procedimientos, sino recuperar espacios donde las personas puedan pensar juntas sobre su práctica. Peter Senge ha señalado que las organizaciones aprenden cuando las personas aprenden juntas. Esa idea cobra especial sentido al escuchar a quienes participaron en estas conversaciones, porque el aprendizaje colectivo no surge espontáneamente, requiere espacios para encontrarse, dialogar y construir conocimiento en común.
Como último punto, quiero hablar sobre el título que impulsó primeramente mi artículo y es
Conversaciones que movilizan la calidad.
Con frecuencia hablamos de innovación, transformación o mejora continua. Sin embargo, toda transformación comienza mucho antes de modificar un procedimiento. Comienza cuando un equipo puede sostener conversaciones honestas sobre aquello que necesita mejorar. Cuando existe confianza para reconocer errores sin temor. Cuando la retroalimentación deja de entenderse como una crítica y se convierte en una oportunidad de aprendizaje. Cuando las personas sienten que su experiencia es escuchada y considerada para construir soluciones. En ese momento la calidad deja de depender exclusivamente de los sistemas y comienza a formar parte de la cultura.
Por ello tal vez la invitación es a observar los desafíos que hoy necesitamos observar, tal vez el próximo desafío de la educación superior no consista únicamente en perfeccionar sus modelos de aseguramiento de la calidad. Quizás el desafío sea construir culturas dialogantes, donde las conversaciones se conviertan en espacios de aprendizaje permanente y donde cada persona pueda aportar desde su experiencia a la construcción de soluciones compartidas. Porque la mejora continua no nace únicamente de los procedimientos; también surge cuando las organizaciones aprenden a pensar juntas. Culturas donde el liderazgo no solo gestione procesos, sino que también cree las condiciones para que las personas se encuentren, se escuchen, aprendan unas de otras y fortalezcan las relaciones humanas. Donde la mejora continua no se sostenga únicamente en indicadores, sino también en la confianza. Donde las conversaciones no sean un espacio ocasional, sino una práctica cotidiana. Porque, al final, la calidad no se instala mediante un procedimiento. Porque la calidad no es solamente el resultado de buenos procesos. Es, sobre todo, el resultado de personas que aprenden juntas para cumplir un propósito compartido.
¿Y cuál será ese propósito?
Tal vez esa sea la conversación más importante que aún tenemos pendiente
María Luisa Araya Acuña
Máster Coach Internacional, Consultora Organizacional.
